A verdade, a confiança e o adoecimento
J.R. adoeceu por algo simples.
J.R. adoeceu pela simples falta
da verdade em sua vida!
Verdade, confiança e colapso
Ninguém confere a verdade de tudo que vive. A gente confia. No avião, no remédio, no vizinho, no jornal. A confiança é uma "aposta" que evita o trabalho de checar cada coisa. A verdade e a confiança fazem parte de um "alicerce psicológico", funcionam como atalhos cognitivos e sociais: reduzem a quantidade de informação que precisamos para processar e agir.O atalho da confiança pode existir sem verdade nenhuma por trás. Um mentiroso convincente também gera confiança. E aí mora a primeira grande disjunção do tema: confiança é sobre expectativa de comportamento, verdade é sobre correspondência com os fatos. As duas coisas costumam vir juntas, mas não são garantidas uma pela outra.
No mundo do trabalho, a confiança foi estudada por Argyris que desenvolveu o conceito de contrato psicológico, um conjunto de promessas implícitas entre empregado e organização, que não é escrito ou explicitado. Quando esse contrato quebra, a reação não é proporcional. É desproporcional, e demorada. [1, 13]
A confiança organizacional funciona como redutor de custos de coordenação: quanto mais as pessoas confiam, menos precisam de auditoria, checagem e controle cruzado, e mais sobra energia para o trabalho em si. Quando a confiança cai, a organização tende a compensar com mais controle. Mais controle sinaliza desconfiança e aprofunda o problema, o colapso. [1, 9]
Quando a palavra perde a validade
A integridade comportamental é um conceito de Simons, define-se pelo alinhamento rigoroso entre o discurso e a prática do gestor. É algo que o meu avô diria:"pelo fio do meu bigode".O mundo coorporativo nunca foi santo, "vaporware" é um termo da tecnologia, dos anos 80, que designa a prática de inflar expectativas dos clientes (overpromising) e entregar aquém do esperado (underdelivering). Algo similar ocorre na atração de jovens talentos com glamurosas promessas, que não se realizam, a "career vaporware". Seja pelo bigode ou pelo vapor, o resultado é o mesmo: a violação do contrato psicológico. Quando esse alinhamento se rompe repetidas vezes perante colaboradores ou clientes, o efeito não é apenas uma desconfiança pontual: é a erosão da credibilidade da própria fala institucional ... a confiança! [11, 15]
Para Mayer et al., a confiança em uma liderança depende de três percepções:
competência ⟶ capacidade técnica benevolência ⟶ a liderança quer o bem do funcionário integridade ⟶ a liderança segue princípios que o funcionário reconhece como justos
Quando qualquer um desses três pilares racha, a confiança inteira é abalada. A falta crônica da verdade faz com que tudo que é dito pela liderança seja interpretado como suspeito e cínico, e a falta desse alicerce psicológico fomenta o desejo de abandonar a organização. [10]
Proteger-se em vez de produzir
Quando a confiança cai, o comportamento muda antes do desempenho. Edmondson descreveu isso com o conceito de "segurança psicológica": a crença compartilhada de que é seguro correr risco interpessoal no time (errar, discordar, admitir que não sabe algo). Em sua pesquisa demonstrou que a maioria dos funcionários já escondeu informação relevante do gestor por medo da reação. Isso é caro. Tempo e energia que iriam para entregar resultado vão, em vez disso, são redirecionados para calcular o que pode e o que não pode ser dito. [12]Fonagy descreve um estado de vigilância que se instala na criança, quando o canal de confiança com uma figura de referência se quebra: ela passa a desconfiar de qualquer novidade. No ambiente de trabalho, o mecanismo é análogo: sem segurança psicológica, o funcionário entra em vigilância crônica, despende recursos cognitivos e emocionais em autoproteção. Esse desgaste sustentado é terreno fértil para ansiedade, cinismo e exaustão relacionados ao trabalho. [3, 12]
O problema que só aparece depois
Zanini demonstrou que a confiança e o controle funcionam como complementos de gestão. E, alertou que o aumento de mecanismos de controle costumam ser sintoma, não a solução, para ambientes de baixa confiança. E que esse aumento tem um custo real sobre a organização: uma empresa que reage à desconfiança de seus colaboradores empilhando controles, está alimentando a causa. [14]Quanto aos efeitos dentro da organização, Fricker utiliza o termo "injustiça testemunhal": quando a voz de quem está mais perto do problema recebe sistematicamente menos crédito. A organização perde acesso à própria verdade, não porque a informação não existe, mas porque ninguém confiou nela para falar. Os que se calam mais rapidamente tendem a ser aqueles com menor poder de barganha na hierarquia, os que já foram injustiçados. [4]
Para Robinson a quebra do "contrato psicológico" não é exceção, é a norma na vida organizacional. E, o efeito mais comum é o aumento da desconfiança, o que se nota em falas com pitadas sarcásticas: era uma piada ou é um sintoma, eis a questão?! Os funcionários que tiveram o contrato quebrado tendem a reduzir os comportamentos que revelariam um problema, muito antes de virar uma crise. No início deixam de auxiliar os colegas e a sinalizar eventuais riscos e, posteriormente, deixam de avisar sobre os erros existentes.
Os colaboradores são parte da organização, e as decorrências deste ambiente tóxico são: inicia pela apatia, estresse, exaustão emocional, bloqueio criativo e, evolui com bournout e depressão. Portanto, problemas graves ficam escondidos até explodirem, de ambos os lados. Tal característica não são falhas de comunicação, são o resultado esperado de um ambiente onde falar demonstrou, ter uma consequência pessoal. [10, 13]
Comentários
No texto sobre confiança convidamos para uma reflexão sobre os nossos pequenos gestos.Neste tema um exercício simples é mais difícil, pois a idéia de verdade e o ambiente podem estar impregnados, e de nada adiantaria questionar os colaboradores, pois pode amplificar o receio/defesa.
Então, uma possibilidade é fazer uma silenciosa revisão, uma "timeline" dos últimos anos, com alguns acontecimentos, por exemplo: suas promessas para os funcionários e clientes, casos de absenteismo, falas aparentemente desconexas que podem ser resignificadas e os problemas que se arrastaram vs explodiram.
Enfim:
Referências
Texto elaborado com ajuda da AI Claude da Anthropic.
[1] Luhmann, N. (1979). Trust and power (H. Davis, J. Raffan, & K. Rooney, Trans.). John Wiley & Sons. (Obra original publicada em 1968 como Vertrauen: Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität).
[2] Giddens, A. (1991). Modernity and self-identity: Self and society in the late modern age. Stanford University Press.
[3] Fonagy, P., & Allison, E. (2014). The role of mentalizing and epistemic trust in the therapeutic relationship. Psychotherapy, 51(3), 372–380.
[4] Fricker, M. (2007). Epistemic injustice: Power and the ethics of knowing. Oxford University Press.
[5] Akerlof, G. A. (1970). The market for "lemons": Quality uncertainty and the market mechanism. Quarterly Journal of Economics, 84(3), 488–500.
[6] Fukuyama, F. (1995). Trust: The social virtues and the creation of prosperity. Free Press.
[7] Putnam, R. D. (1995). Bowling alone: America's declining social capital. Journal of Democracy, 6(1), 65–78.
[8] Nguyen, C. T. (2020). Echo chambers and epistemic bubbles. Episteme, 17(2), 141–161.
[9] Williamson, O. E. (1993). Calculativeness, trust, and economic organization. Journal of Law and Economics, 36(1), 453–486.
[10] Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709–734.
[11] Simons, T. (2002). Behavioral integrity: The perceived alignment between managers' words and deeds as a research focus. Organization Science, 13(1), 18–35.
[12] Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
[13] Robinson, S. L. (1996). Trust and breach of the psychological contract. Administrative Science Quarterly, 41(4), 574–599.
[14] Zanini, M. T. (2007). Confiança organizacional como chave para a coordenação implícita e para a construção do capital intangível. Cadernos EBAPE.BR, 5(3), 45–67.
[15] Garton, E. (2017). Employee burnout is a problem with the company, not the people. Harvard Business Review. hbr.org